LÃNH ĐẠO VÀ SỰ TỰ LỪA DỐI

Thành công của một người lãnh đạo không phải là chúng ta làm tốt các thủ thuật cốt sao cho đội ngũ của mình đạt mục tiêu; mà là cách chúng ta sống như thế nào, nhìn nhận về bản thân mình ra sao, và đối xử cách nào với đội ngũ.

Cuốn sách này được viết dưới dạng một câu chuyện hết sức thú vị và cuốn hút. Là một cuộc họp kéo dài ngày giữa những nhân vật cấp cao của tập đoàn Zagrum với Tom Callum - một ứng viên mới cho một vị trí quản lý cấp cao của Zagrum trước khi bắt tay công việc. Qua những câu chuyện thật xung quanh công việc, gia đình và cuộc sống của chính anh và của các nhân vật cấp cao của Zagrum, họ đã phân tích cho anh sáng tỏ nhiều điều.

CHIẾC HỘP VÀ SỰ TỰ LỪA DỐI

Vấn đề khó khăn đầu tiên Tom Callum phải giải quyết nếu muốn vượt qua được giai đoạn thử việc không phải là một vấn đề nào đó Zagrum đang mắc kẹt, mà là vấn đề của chính bản thân anh. Đó là những vấn đề trục trặc của Tom trong các mối quan hệ với mọi người, ai cũng thấy rõ điều đó, ngoại trừ anh. Đó và vấn đề anh nhầm tưởng, ảo tưởng rằng mình đối xử tốt với mọi người, nhưng thực tế không phải vậy. Anh đã được vạch ra cho thấy rõ rằng, mình đang thật sự có vấn đề. Đó cũng là vấn đề của hầu hết các nhà lãnh đạo.

Sự tự lừa dối

Đó là việc chúng ta nhìn mọi thứ từ góc độ của mình và chối bỏ thẳng thừng những góp ý của mọi người xung quanh. Con người chúng ta luôn chối bỏ sự thật là mình đang có vấn đề. Sự tự lừa dối ấy hay còn gọi là “nhốt mình trong hộp”, đây là hiện tượng phổ biến và trở thành nguyên nhân gây tổn thất lớn nhất trong các tổ chức.

Bên dưới những vấn đề

Chính “sự tự lừa dối” của lãnh đạo sẽ như một loại “vi trùng” có thể lây lan, và tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều nhiễm phải nó. Loại vi trùng này có khả năng giết chết năng lực lãnh đạo, gây nên nhiều “vấn đề về con người”. Đó chính là “sự tự lừa dối” và “chiếc hộp”.

Đằng sau sự lãnh đạo thiếu hiệu quả

Với cách cư xử “nhốt mình trong hộp’, người lãnh đạo sẽ làm cho nhân viên của mình “chùn chân”, vì thế mà lòng nhiệt tình và sáng tạo sẽ trở nên kém cỏi hơn. Từ đó, họ co mình, cúm rúm, và chắc chắn, họ không thể nào thể hiện hay phát huy được đúng năng lực của bản thân. Khi “nhốt mình trong hộp”, có thể chúng ta giải quyết được một vấn đề, nhưng lại tạo ra vô số những vấn đề khác.

Yếu tố quyết định mọi tác động

Chính cảm nhận của chúng ta về người khác là nguyên nhân quyết định cách phản ứng của họ. Còn việc chúng ta cảm nhận về người khác như thế nào lại tùy thuộc vào việc chúng ta có đang “nhốt mình trong hộp” hay không. Khi “nhốt mình trong hộp”, chúng ta đánh giá sai lệch về bản thân và những người xung quanh.

Con người hay khách thể

Vì sao chúng ta không dám “đối mặt với sự thật” hay được gọi là “nhốt mình trong hộp”? Vì chúng ta xem người khác như một đối tượng có khả năng đe dọa, hoặc trở thành sự phiền phức, rắc rối nào đó cho mình. Và chỉ khi “thoát ra khỏi hộp” thì chúng ta mới có thể nhìn nhận sự việc một cách đúng đắn, đồng thời nhìn nhận con người đúng như bản chất và vị thế của họ.

Muốn thoát ra khỏi chiếc hộp, trước hết chúng ta phải biết rằng mình đang ở trong chiếc hộp, tức nhìn nhận mình bị mắc kẹt trong “sự tự lừa dối”.

Bí quyết thành công cho một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, đó là phải xây dựng và phát triển một môi trường làm việc mà trong đó, mọi người đều biết cách nhìn nhận và đánh giá người khác như những gì họ vốn có. Một khi được nhìn nhận và đối đãi một cách công bằng, mọi người sẽ có những phản ứng và hành động đúng đắn.

Sự nghi ngờ

Khi ta thốt ra điều gì, nếu trong đó không chứa đựng thiện chí của ta thì chính ánh mắt, giọng nói, thái độ và mức độ quan tâm đến đối phương sẽ tố cáo ta. Chúng ta khó có thể kiểm soát cảm giác bằng những cử chỉ, hành động.

Con người chúng ta luôn có khả năng nhận biết được cảm giác của người khác dành cho mình và không mất nhiều thời gian để nhận biết những hành động đạo đức giả. Chúng ta luôn nhìn thấy những lời chỉ trích được che đậy dưới vẻ tử tế, tốt bụng.

Luôn truyền cảm hứng cho nhân viên dù họ có vụng về. Nhân viên luôn thích thú làm việc với người làm cho họ thấy hứng thú, chứ không phải từ những mệnh lệnh, những kết quả tạo ra cũng đáng ngạc nhiên. Dùng mệnh lệnh “phải” không mang lại kết quả, còn khiến nhiều người phẩn nộ và quay lưng lại với mình.

CHÚNG TA TỰ “NHỐT MÌNH TRONG HỘP” RA SAO?

Sự tự phản bội

Đó là một hành động ngược lại với điều mình thấy nên làm cho người khác.

Đã bao giờ bạn cảm thấy mình nên giúp đỡ vợ con nhưng sau đó lại không làm? Hay có lúc nào bạn cảm thấy mình cần xin lỗi một ai đó, nhưng lại chẳng bao giờ thực hiện? Hoặc bạn biết mình có một số thông tin có ích cho một đồng nghiệp nhưng lại không chia sẻ với họ?... Đó là “sự tự phản bội”.

Bản chất của “sự tự phản bội”

Chúng ta thường dùng lỗi lầm của người khác để biện hộ cho cách cư xử tiêu cực của bản thân, rồi lại tô vẽ thêm những khuyết điểm của họ so với thực tế. Khi “tự phản bội” như thế, con người bắt đầu nhìn nhận thế giới qua lăng kính biện minh cho “sự tự phản bội” của mình. Khi đó, con người không có động cơ để suy xét lại quyết định của mình và thực hiện ý định tốt đẹp ban đầu. Đó là nguyên nhân đẩy con người vào trạng thái “nhốt mình trong hộp”.

Cùng với thời gian, những nhận định về bản thân xuất phát từ trạng thái “nhốt mình trong hộp” sẽ tạo thành tính cách của người đó. Chúng ta “tự phản bội mình” và nhìn nhận bản thân theo một cách nào đó, thì sau đó chúng ta sẽ vô tình mang theo cách nhìn nhận này vào các tình huống mới xảy ra trong cuộc sống. Nghĩa là khi đó, chúng ta đã  “nhốt mình trong hộp” mà không hề hay biết. Khi đó ta sẽ không biết mình nên làm gì cho những người xung quanh cả.

Sự liên đới

Khi chúng ta ở trong hộp, có nghĩa chúng ta ở trong tư thế phòng thủ, sẵn sàng bảo vệ mình trước mọi sự tấn công, khiêu khích. Như thế, cách cư xử “nhốt mình trong hộp” của chúng ta vô tình mời gọi những người xung quanh cũng “nhốt mình trong hộp” như mình. Bằng cách kết tội người khác, chúng ta mời gọi họ “vào trong hộp”, để rồi rồi sau đó, họ lại quay sang kết tội chúng ta vì đã kết tội họ vô lý. Nhưng vì đang “nhốt mình trong hộp”, nên chúng ta càng cảm thấy bất bình và kết tội họ nặng nề hơn. Và vòng tròn liên đới này cứ siết chặt dần, ngày càng nghiêm trọng hơn.

Và một vấn đề nghiêm trọng khác liên quan đó là, khi chúng ta ở trong chiếc hộp, chúng ta cần người khác gây rắc rối cho mình, vì khi đó, điều duy nhất chúng ta mong muốn là chứng minh mình đúng. Không phải bởi chúng ta thích bị xử tệ, mà bởi chúng ta đang ở trong trạng thái “nhốt mình trong hộp”.

Đây là một tình trạng rất phổ biến trong mọi tổ chức

Khi “nhốt mình trong hộp”, chúng ta không thể tập trung vào mục tiêu mà mình đã định ra mà chỉ mải chú ý đến bản thân. Cả trong trường hợp ta tập trung vào công việc chăng nữa thì mục tiêu của ta khi đó cũng chỉ nhằm tạo dựng hoặc duy trì danh tiếng của mình. Ta không coi trọng thành quả của người khác bằng của bản thân. Ta không hạnh phúc khi chứng kiến sự thành công của đồng nghiệp. Vì thế, ta tìm mọi cách để lấn lướt người khác, chỉ để đạt thành quả cá nhân mình. Ta hô hào vì mục đích chung, nhưng thật ra đó là sự giả dối. Khi “nhốt mình trong hộp”, ta không hề nhận ra điều đó. Và tệ hơn nữa, bởi khi đó chúng ta đồng thời cũng khiêu khích và lôi kéo những người chung quanh hành xử như mình. Càng cố gắng điều khiển người khác, ta càng tạo nên sự kháng cự. Mối liên đới ấy ngày càng lan rộng, tạo nên những nhóm đối nghịch trong tổ chức, dẫn đến tình trạng bè phái, mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chung của tổ chức.

Chìa khóa để giải quyết hầu hết các vấn đề về con người ảnh hưởng tới tổ chức cũng chính là giải pháp khắc phục nền tẳng của “sự tự phản bội”.

GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ “THOÁT RA KHỎI HỘP”

Lãnh đạo trong tình trạng “nhốt mình trong hộp”

Đó là một lãnh đạo luôn muốn nhìn thấy sự kém cỏi của nhân viên để chứng tỏ tài năng và khẳng định vị trí độc tôn của mình. Sự khiêu khích đó tất nhiên sẽ dẫn đến việc nhân viên kháng cự lại bằng nhiều cách: thách thức bằng cách làm theo ý riêng của họ, hoặc từ bỏ công ty và dành lại cho người lãnh đạo ấy tất cả vinh dự sáng tạo. Nhưng những phản ứng này càng củng cố cho người lãnh đạo này đoan chắc vào phán đoán của mình về sự bất tài của nhân viên. Từ đó, ra đời trong tổ chức nhiều luật lệ hà khắc hơn.Và tất nhiên, nhân viên sẽ ngày càng cảm thấy thiếu sự tôn trọng và càng chống đối dữ dội hơn. Kết quả là đưa nhau vào cái vòng lẩn quẩn bên trong chiếc hộp và trở thành một đám hỗn độn. Về mặt ảnh hưởng, người lãnh đạo đã giết chết những tài năng của công ty, gián tiếp đuổi các nhân viên giỏi nhất nhưng lại luôn thấy mình đúng.

Hướng thoát ra khỏi hộp

Trước hết phải nhận ra điều gì chúng ta không làm được khi đang ở bên trong chiếc hộp. Đó là:

Cố gắng thay đổi người khác. Điều này dẫn đến những chống đối của người khác và khiến họ tạo thêm điều kiện để chúng ta “nhốt mình trong hộp” mà thôi.

Cố gắng đương đầu với người khác. Việc này cũng tương tự như việc cố gắng làm thay đổi người khác. Thực chất đó cũng chỉ là một hình thức khác của thái độ kết tội mà thôi.

Từ bỏ tình huống. Chỉ rời bỏ vấn đề thôi thì chưa đủ, vì khi đó “chiếc hộp” sẽ cùng đi với ta.

Giao tiếp khéo léo. Khi ở trong chiếc hộp, dù cho có là bậc thầy về giao tiếp, chúng ta cũng khó có thể che giấu được những nhận định tiêu cực của mình.

Thay đổi thái độ bản thân. Đó chỉ là thay đổi tư thế của mình trước tình huống đã trở nên quá căng thẳng, nhưng chỉ là sự thay đổi bên trong chiếc hộp, bản chất vấn đề thì vẫn như cũ.

Con đường thoát ra khỏi hộp

Bởi vì chúng ta có rất nhiều mối quan hệ, nên trong cùng một thời điểm, ta có thể “nhốt mình trong hộp” đối với người này nhưng lại “thoát ra khỏi hộp” đối với người khác. Và chính thực tế đơn giản đó có thể đóng vai trò như một đòn bẩy giúp ta có thể “thoát ra khỏi hộp” trong một số tình huống mà mình đang gặp phải. Mặc dù chúng ta không thể làm gì để “thoát ra khỏi hộp” khi đang ở trong đó, nhưng chính những mối quan hệ “thoát ra khỏi hộp” trong cùng thời điểm đã giúp giảm thiểu thời lượng ở-trong-chiếc-hộp và hàn gắn các mối quan hệ trong chiếc hộp của chúng ta.

Sự lãnh đạo “thoát ra khỏi hộp”

Sự kết tội của chúng ta không giúp người khác tốt lên, mà chỉ khiến cho họ trở nên tệ hơn mà thôi. Một người lãnh đạo mang tâm trạng “nhốt mình trong hộp” đối với mọi người sẽ nhanh chóng làm cho nhân viên cũng rơi vào tình trạng đó. Vì thế, chúng ta phải trở thành một nhà lãnh đạo kiểu khác. Đó là nghĩa vụ của một nhà lãnh đạo. Khi “nhốt mình trong hộp”, đó không phải là sự lãnh đạo mà là sự áp bức. Những người lãnh đạo được mọi người tôn kính và ủng hộ là những người “thoát ra khỏi hộp”.Việc trở thành một lãnh đạo thành công hay không phụ thuộc vào chuyện chúng ta thoát ra khỏi “sự tự phản bội” như thế nào. Chỉ khi đó, chúng ta mới có thể khuyến khích mọi người “thoát ra khỏi hộp”. Và cũng chỉ khi đó, chúng ta mới có thể tạo nên một đội ngũ lãnh đạo mà mọi người hưởng ứng, tin cậy và muốn cộng tác.

Sự khai sinh của một lãnh đạo

Đừng chối bỏ việc “nhốt mình trong hộp” khi chúng ta thật sự đang trong tình trạng đó. Chúng ta phải dũng cảm để xin lỗi và cố gắng tiến về phía trước, cố gắng trở nên hữu dụng hơn trong tương lai.

Sau đó, hãy tạo ra một tiến trình giúp mọi người trong tổ chức nhận biết trạng thái “nhốt mình trong hộp” của họ và hậu quả của việc thiếu tập trung vào thành quả; bên cạnh đó, chúng ta lập nên một hệ thống các phương pháp có thể giúp mọi người tập trung vào mục tiêu để luôn “thoát ra khỏi hộp”, trong mọi cách thức suy nghĩ, đánh giá, báo cáo hay làm việc.

Một khi đã “thoát ra khỏi hộp”, mỗi người sẽ biết các duy trì trạng thái đó trong quá trình phát triển của bản thân cũng như của cả công ty.

Cuốn sách này không chỉ có ý nghĩa trong vai trò lãnh đạo, mà cả trong đời sống cá nhân!

HÃY HỨNG LẤY GIÓ MƯA

Attitude is Everything by Vicki Hitzges

WITH BOOKS, YOU CAN OPEN...

NỘI DUNG

With books, you can open doors and walk throught.

Ngôn ngữ

Tiếng Anh

 Mô tả

Hình ép láng trên gỗ, không phai màu, có thể lau chùi,

 thích hợp treo tường

Kích thước

15 x 21 cm

30 x 40 cm

45 x 60 cm

60 x 90 cm 

Bảng giá

HIỂU VỀ TRÁI TIM (MEDIA) - PHẦN 2: HẠNH PHÚC - NGÔ THANH VÂN TRÌNH BÀY

NÓI THEO PHONG CÁCH OBAMA

Barack Obama đã tạo nên một huyền thoại khi ông giành thắng lợi trong cuộc chạy đua vào Nhà Trắng. Obama đã làm gì? Thưa rằng, cho đến lúc thắng cử, ông chưa làm điều gì cho nước Mỹ ngoài những bài phát biểu vô cùng xuất sắc của mình. Qua những bài phát biểu, ông đã thể hiện được bản lĩnh và trí tuệ của mình. Chưa phải là hành động, chỉ mới bằng tiếng nói, ông đã chinh phục được trái tim của nước Mỹ; bằng những lời kêu gọi, ông đã chạm vào tận sâu bên trong mỗi người dân Mỹ; bằng những khơi gợi, ông đã làm cất lên những tiếng nói nhỏ bé của nước Mỹ …Và như thế, Barack Obama – một người da đen, trẻ tuổi, có tên “ngoại lai” đã chinh phục được trái tim của người dân Mỹ, để rồi họ đã trao quyền điều khiển nước Mỹ vào tay ông.

Cuốn sách NÓI THEO PHONG CÁCH OBAMA phân tích những kỹ thuật hùng biện quan trọng và những kỹ năng đặc biệt mà Obama đã sử dụng để thể hiện quan điểm của mình cũng như truyền cảm hứng và chinh phục thính giả.

Một nhà lãnh đạo tài năng cần phải thành thục kỹ năng diễn thuyết trước công chúng, đây chính là cách tốt nhất để thuyết phục và trình bày quan điểm của mình.

CHƯƠNG 1: BÀI DIỄN VĂN BẮT ĐẦU TẤT CẢ

Cột mốc đầu tiên mở ra con đường đi vào sự nghiệp chính trị của Obama là bài diễn văn của ông trong Hội nghị toàn quốc của Đảng Dân chủ vào năm 2004.

• Sử dụng cử chỉ và giọng nói một cách hiệu quả
• Thiết lập điểm tương đồng: Việc lựa chọn ngôn từ của Obama giúp ông thiết lập một quan điểm chung. Từ những chân lý trong Kinh Thánh, ông liên kết chúng với nước Mỹ và đồng hóa những chân lý này với những điều mà ông tin tưởng, tạo ra một cảm giác mạnh mẽ về sự liên kết. Với những kỹ thuật này, Obama đã bẻ gãy các rào cản và xây dựng những chiếc cầu nối.
• Nói về những điều mà khán giả quan tâm
• Truyền đạt quan điểm qua cá nhân hóa và sử dụng những từ ngữ gây ấn tượng: Obama sử dụng những từ ngữ đầy sức sống, những từ mang tính biểu trưng cao, và biến các ý tưởng thành ý tưởng riêng tư của từng người. Lối nói của ông đã vẽ nên những bức tranh trong tâm trí người nghe: Cắt vụn [ý nói là chia rẽ] chúng ta…Tất cả chúng ta là một, tất cả chúng ta đều trung thành với lá cờ sao và vạch [quốc kỳ Mỹ].
• Thuyết phục người khác chấp nhận những quan điểm của mình
• Các kỹ thuật thuyết phục tuyệt hảo: Đặt các vấn đề cạnh nhau để so sánh những điểm tương đồng và làm nổi bật những dị biệt. Tiến dần đến cao trào và để lại một ấn tượng mạnh mẽ vào phút chót. Đoạn kết thúc mạnh mẽ càng làm tăng nhiệt tình trong lòng thính giả, để lại ấn tượng mạnh trong lòng họ vào phút cuối.

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG UY TÍN VÀ NIỀM TIN

Barack Obama có một khả năng đáng gờm trong việc thiết lập ấn tượng sâu sắc ngay lần đầu gặp mặt.

• Tiếp xúc bằng mắt: Obama không bao giờ ngần ngại trong việc nhìn thẳng vào mắt thính giả
• Sự tự tin: Obama đứng trước thính giả trong tư thế vững vàng và hai vai thẳng.
• Giọng nói: Đối với Obama, giọng nam trung đầy quyền uy của ông là một tài sản tự nhiên.
• Cường độ của giọng nói: tăng cường độ vào những khoảnh khắc quan trọng; nhấn mạnh những từ quan trọng; tăng âm lượng những đoạn cao trào; hạ giọng khi nói những điều gây thất vọng.
• Tốc độ nói: Nói chậm khi phát biểu những ý tưởng quan trọng mà ông muốn cho thính giả nhớ lâu, nói rõ ràng và nhanh khi cần thiết để tăng tính thuyết phục.
• Cao độ và các sắc thái cảm xúc: Obama là bậc thầy trong việc làm tăng ấn tượng cho điều ông muốn truyền đạt bằng cách thay đổi cảm xúc trong giọng nói
• Cử chỉ hiệu quả: Việc sử dụng cử chỉ và ngữ điệu còn tạo ra cảm giác rằng diễn giả hiểu biết tường tận về chủ đề và tha thiết mong mỏi người nghe hiểu được các quan điểm của họ.
• Đạo cụ: Việc sử dụng đạo cụ là một phương pháp quan trọng khác giúp tạo ấn tượng và làm nổi rõ các thông điệp chủ yếu.
• Bắt đầu một cách mạnh mẽ

CHƯƠNG 3: VƯỢT QUA CÁC RÀO CẢN

• Chấp nhận điều phi lý
• Những ước mơ và tiêu chuẩn chung: Obama đã không ngại đề cập mạnh mẽ đến khuyết điểm của mình và sử dụng những suy nghĩ chung như: sức mạnh của chính nghĩa, niềm tin về tương lai của người Mỹ và sự khao khát vươn lên để làm nền tảng cho hàng loạt những suy nghĩ của công chúng Mỹ.
• Nhắm vào lịch sử chung: Sự tập trung của Obama vào ước mơ chung, đặc biệt là ước mơ của người Mỹ và những chuẩn mực chung đã khiến ông thu phục được hàng triệu thính giả Mỹ.
• Cùng chung hoàn cảnh: tìm cái chung trong nhận thức, tiêu chuẩn, hoàn cảnh, mục tiêu… và thận trọng hướng thích giả về điểm chung đó.
• Vận dụng những từ ngữ tạo cảm xúc mạnh mẽ
• Sử dụng từ ngữ của những người khác

CHƯƠNG 4: CHINH PHỤC NHỮNG CON TIM VÀ KHỐI ÓC

Điều gì khiến Obama chiếm được cảm tình thính giả và vận dụng được tài diễn thuyết của mình?

·         Hiểu thấu tâm tư thính giả: Chỉ nên nói những điều người nghe thích nhất, muốn nghe nhất, quan tâm nhất.

·         Không phải lúc nào cũng trình bày hàng loạt quan điểm

·         Vận dụng những chi tiết hiệu quả: phải dành thời gian sưu tập những chi tiết giúp tạo cảm tình với thính giả.

·         Đặt mình vào địa vị, hoàn cảnh của thính giả: đặt mình vào người khác và bày tỏ những trải nghiệm quí báu sẽ giúp câu chuyện trở nên thân mật và tạo được độ tin cậy.

·         Mối tương quan 1 – 1: Việc phối hợp từ “tôi” với từ “bạn” cũng là cách gần gũi và tạo cảm tình mạnh mẽ.

·         Tạo cảm tình gần gũi: Sử dụng từ “chúng ta” sẽ giúp tạo nên cảm giác thân thiện giữa “tôi và bạn”.

CHƯƠNG 5: CHUYỂN TẢI TẦM NHÌN

Chương này nghiên cứu những kỹ thuật Obama sử dụng để chuyển tải quan điểm một cách minh bạch, thích đáng và thuyết phục.

• Tham khảo lịch sử và những vấn đề quen thuộc: khi đặt những ý tưởng quan trọng vào một bối cảnh lịch sử, chúng có thể trở nên dễ tiếp thu.
• Sử dụng những từ ngữ mô tả để làm công cụ minh họa
• Khai thác việc trình bày vấn đề bằng các biểu tượng
• Nhân cách hóa các ý tưởng và gán cho các ý tưởng những thể cách đặc trưng
• Chỉ cung cấp vừa đủ chi tiết
• Tạo ra những hình ảnh sống động
• Vận dụng việc nhắc lại chuyện xưa
• Minh họa bằng những giai thoại/ câu chuyện

CHƯƠNG 6: NHẤN MẠNH QUAN ĐIỂM

• Ưu tiên hóa và tập trung vào chủ đề
• Sử dụng câu hỏi tu từ
• Sử dụng biện pháp lặp lại hiệu quả
• Thay đổi tốc độ nói và lên xuống giọng
• Giao tiếp bằng khẩu hiệu và điệp khúc

CHƯƠNG 7: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC

·         Kêu gọi sự gật đầu đồng tình

·         Sắp xếp thứ tự của ý tưởng

·         Sử dụng câu hỏi phi tu từ

·         Xoa dịu sự chống đối: Obama xoa dịu những lời nhận xét cho rằng sự tập trung của ông vào niềm hi vọng là hão huyền: “Hi vọng không phải là thái độ lạc quan tếu. Chúng ta không thể phớt lờ những khó khăn của nhiệm vụ trước mắt hay những rào cản đang chắn trên con đường phía trước…Nhưng tôi biết rõ điều này. Tôi biết rằng hi vọng chính là sức mạnh dẫn đường đằng sau những thay đổi mà đất nước này sẽ tạo ra…”

·         Sử dụng kỹ thuật so sánh và tương phản: “Chúng ta quan sát ngày hôm nay không phải là chiến thắng của một đảng, mà là lễ kỷ niệm cho sự tự do – biểu tượng của sự kết thúc và sự khởi đầu – báo hiệu cho quá trình phục hồi lẫn sự thay đổi.”

CHƯƠNG 8: ĐỐI DIỆN VÀ VƯỢT QUA NHỮNG BẤT BÌNH

Obama đã tỏ ra có một khả năng đáng nể giúp vượt qua những bất bình để sau đó lại phát triển thêm uy tín.

·         Hiểu rõ các mục tiêu

·         Chỉnh sửa lối diễn đạt: sự khiêm tốn và hòa nhã cũng góp phần quan trọng trong việc xoa dịu những bất bình.

·         Chỉnh trang hình ảnh của bạn: việc tập trung các đạo cụ thích hợp có thể gửi đi một thông điệp tô đậm tình cảm chẳng kém gì ngôn ngữ cơ thể và giọng nói.

·         Chỉnh trang cuộc đối thoai: chuyển hướng nhanh cuộc đối thoại đang diễn ra cũng là một kỹ thuật hiệu quả khi đối diện với những tình huống khó khăn.

·         Thẳng thắn nhận lỗi: “Thưa quí vị, tôi biết là đã làm cho quí vị rất bận tâm trong tuần này vì những lời bình phẩm mà tôi đã đưa ra từ tuần trước. Thậm chí một số trong quí vị còn khá cay đắng với những bình phẩm ấy. Như đã nói hôm qua, tôi rất ân hận vì một số ngôn từ đã chọn…”

CHƯƠNG 9: THÔI THÚC NGƯỜI KHÁC HÀNH ĐỘNG VÀ ĐỂ LẠI NHỮNG ẤN TƯỢNG MẠNH MẼ SAU CÙNG

Cũng như việc bắt đầu bài diễn văn một cách hùng hồn sẽ giúp diễn giả thu hút sự chú ý của thính giả, một đoạn kết thúc tuyệt vời với những lời nhận xét gây xúc động sẽ để lại trong lòng người nghe một ấn tượng tích cực có thể tác động đến quan điểm, sự lựa chọn, và hành động của họ sau này.

·         Truyền cảm hứng cho những người khác hướng đến những thành tựu vĩ đại: Vì Obama thường kết thúc các bài diễn văn một cách “mạnh mẽ” nên ông thường sử dụng các từ ngữ chuyển tải những khát vọng lớn, truyền cảm hứng và thôi thúc người nghe.

·         Sắp đặt một chuỗi vấn đề tăng dần kịch tính

·         Lặp lại những điệp khúc và các khẩu hiệu: Khi chấm dứt các bài diễn văn một cách mạnh mẽ, Obama lần lượt nhắc lại các chủ đề và các khẩu hiệu quan trọng.

·         Kết hợp tất cả các dữ kiện để có được đoạn kết mạnh mẽ

CHƯƠNG 10: BÀI DIỄN VĂN TẠO NÊN LỊCH SỬ MỘT LẦN NỮA

Bài diễn văn chấp nhận sự đề cử tranh cử tổng thống của Obama đọc ngày 28/8/2008, để chứng tỏ năng lực, ông đã sử dụng rất nhiều kỹ thuật hùng biện nhằm trình bày một bài diễn văn phi thường làm rung động bao con tim, khối óc, chuyển tải tầm nhìn, làm sáng tỏ các quan điểm, thuyết phục và để lại ấn tượng mạnh mẽ.

Ông đã nhắm đến những bất lợi có khả năng xảy ra; nhấn mạnh đến những giá trị chung và lịch sử; sử dụng các ngôn từ trong Kinh Thánh; những ngôn từ mang tính biểu tượng của nước Mỹ; cụ thể hóa các thông điệp bằng việc tham khảo từ những trải nghiệm của chính ông; cung cấp các chi tiết chọn lọc để làm rõ các quan điểm của mình; những hình ảnh sống động và những đoạn tham khảo mang tính biểu tượng; giải quyết những quan điểm chống đối; vận dụng khéo léo các kỹ thuật lặp lại; những câu hỏi để làm tăng tính chất hùng biện, và những câu hỏi yêu cầu sự đáp ứng của thính giả.

Đây là bài diễn văn “hoành tráng”, “phi thường”, “truyền cảm hứng”, “khơi gợi cảm xúc”, “khơi gợi tinh thần đoàn kết”, và là “bài diễn văn hay nhất kể từ thời tổng thống Kennedy”. Cách truyền đạt mạnh mẽ và thuyết phục của Obama đã đưa ông vị trí nhà hùng biện thuyết phục nhất và tài giỏi nhất trong thời đại chúng ta.

THAM VỌNG

THAM VỌNG

 Những gì ta làm cỏ thể tạo nên sự khác biệt. 

Mạc cho những chướng ngại, hay tạo nên số phận của mình 

và để lại những dấu ấn khiến người ngưỡng mộ.

Ngôn ngữ

Tiếng Anh

 Mô tả

Hình ép láng trên gỗ, không phai màu, có thể lau chùi,

 thích hợp treo tường

Kích thước

15 x 21 cm

30 x 40 cm

45 x 60 cm

60 x 90 cm 

Bảng giá

A Peacock in the Land of Penguins by BJ Gallagher and Warren H. Schmidt

LỢI THẾ CẠNH TRANH - Michael E. Porter

Xuất bản lần đầu năm 1985, cuốn sách này là sự bổ sung chính yếu cho tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”. Nếu “Chiến lược cạnh tranh” tập trung vào các ngành kinh doanh, thì “Lợi thế cạnh tranh” lại chủ yếu nói về các công ty và doanh nghiệp. Mục tiêu của tôi là khái niệm hóa một công ty, với những nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh và tính bền vững của lợi thế đó.

Trọng tâm của tác phẩm này là một lý thuyết dựa trên hoạt động (activity-based theory) của công ty. Để cạnh tranh trong bất kỳ ngành nào, các công ty phải thực hiện một loạt những hoạt động riêng rẽ như thực hiện đơn hàng, tiếp xúc khách hàng, lắp ráp sản phẩm, đào tạo nhân viên v.v… Chính các hoạt động này, vốn ở tầm nhỏ hẹp hơn các chức năng như marketing hay R&D, mới là nơi phát sinh chi phí và tạo ra giá trị cho người mua. Chính chúng mới là các đơn vị cơ bản (basic units) của lợi thế cạnh tranh [1].

“Lợi thế cạnh tranh” đưa ra khái niệm về Chuỗi giá trị (value chain) – một khung mẫu cơ sở để suy nghĩ một cách chiến lược về các hoạt động trong một doanh nghiệp; đồng thời đánh giá chí phí và vai trò tương đối của chúng trong việc khác biệt hóa. Khác biệt giữa giá trị (mức mà người mua sẵn sàng thanh toán cho một sản phẩm hay dịch vụ) với chi phí thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra sản phẩm / dịch vụ ấy sẽ quyết định mức lợi nhuận. Chuỗi giá trị giúp ta hiểu rõ các nguồn gốc của giá trị cho người mua (buyer value) đảm bảo một mức giá cao hơn cho sản phẩm, cũng như lý do tại sao sản phẩm này có thể thay thế sản phẩm khác. Chiến lược là một cách sắp xếp và kết hợp nội tại các hoạt động một cách nhất quán, cách thức này phân biệt rõ rang doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Cũng chính cái nhìn dựa trên hoạt động này cho ta cơ sở để suy nghĩ về chiến lược tại các doanh nghiệp đa ngành. “Lợi thế cạnh tranh” đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm / dịch vụ thay thế trong cạnh tranh, cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể[2]. Các hoạt động cũng là công cụ cơ bản để kiểm tra lợi thế hay bất lợi của việc đa dạng hóa. Khả năng tạo ra giá trị gia tăng thông qua cạnh tranh ở các doanh nghiệp đa ngành có thể được lý giải qua việc chia sẻ các hoạt động hoặc chuyển các kỹ năng độc nhất giữa các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp. Điều đó cho phép khái niệm “tổng lực” (synergy) trở nên rõ ràng và nhất quán. “Lợi thế cạnh tranh” nghiên cứu những vấn đề này, cũng như những thách thức về mặt tổ chức của sự cộng tác giữa các chức năng kinh doanh (cross-business collaboration)[3]. Với làn sóng mới của sự sát nhập, các giá trị cạnh tranh bị đặt dấu hỏi, thì các vấn đề này tiếp tục gây ra nhiều sự quan tâm mới.

Cuối cùng, cách nhìn doanh nghiệp dựa trên các hoạt động của nó cũng tạo điều kiện cho việc đánh giá các chiến lược quốc tế, hay nói cách khác, sự cạnh tranh giữa những địa phương và quốc gia khác nhau. Khi tham gia cạnh tranh quốc tế, một doanh nghiệp có thể “trải rộng” các hoạt động của nó lên nhiều địa điểm, quốc gia khác nhau (tôi đặt tên cho khái niệm này là configuration – cấu hình, cấu trúc của doanh nghiệp), nhưng vẫn hoàn toàn có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc phối kết hợp các hoạt động này lại với nhau. Tuy nhiên, do “Lợi thế cạnh tranh” đã quá dày và phức tạp, tôi quyết định sẽ phát triển các vấn đề “quốc tế” này ở trong một cuốn sách khác[4]. Tiếp đó, một cách tự nhiên, tôi lại nghiên cứu vai trò riêng của địa điểm đối với lợi thế cạnh tranh. Đó chính là chủ đề của cuốn sách thứ ba trong bộ sách này, mang tên “Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia”[5].

13 năm sau khi “Lợi thế cạnh tranh” được xuất bản lần đầu tiên, khi suy nghĩ lại, tôi cảm thấy hạnh phúc nhất khi thấy các khái niệm chính yếu của nó giành được sự chấp nhận của mọi người. Những cụm từ như lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững giờ đây đã trở nên phổ biến. Khái niệm “hoạt động” không chỉ phổ biến trong khi nói về cạnh tranh và chiến lược, mà còn quan trọng trong việc nghiên cứu các vấn đề về chức năng như quản trị dịch vụ, hay vai trò của công nghệ thông tin trong cạnh tranh. Tính toán chi phí dựa trên hoạt động trở thành một tiêu chuẩn mới trong kế toán quản trị, ngay cả khi đây chưa thể là một công cụ chiến lược.

Ngoài ra, khi hồi tưởng lại, “Lợi thế cạnh tranh” còn là một sự hài lòng đặc biệt cho cá nhân tôi với tư cách một học giả. Trong khi “Chiến lược cạnh tranh” là sự phát triển các lý thuyết trong kinh tế học công nghiệp, “Lợi thế cạnh tranh” dường như là tác phẩm mang tính khai phá trong lĩnh vực này, cả trong quản trị học và kinh tế học. Thực ra, tác phẩm này là kết quả của một nỗ lực giải một câu đố của tôi. Câu đố như sau: bằng cách nào chúng ta có thể tìm ra một cách thức có hệ thống để tìm ra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, gắn liền với chi phí và khác biệt hóa, đồng thời vạch ra sự khác biệt căn bản giữa các công ty? Hiện nay tôi đã hoàn toàn tin rằng chính các hoạt động đã cho chúng ta công cụ cần thiết đó. Càng nghiên cứu, tôi càng thấy khái niệm này được chứng minh rõ ràng và hùng hồn hơn nhiều so với dự tính ban đầu.

Tại sao vậy? Bởi cuốn sách này đưa ra phương pháp vượt ra ngoài những kiểu mô tả đặc điểm một chiều hoặc đơn nhất của lợi thế cạnh tranh. Đa số các công trình nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này gắn lợi thế với quy mô và thị phần, và điều này thực ra đã quá đơn giản hóa vấn đề. Một là, tại một số bộ phận của doanh nghiệp, quy mô và thị phần quan trọng hơn nhiều so với chi phí và khác biệt hóa. Hai là, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp có quy mô lớn trong nhiều ngành kinh doanh. Cuối cùng, ngay cả khi quy mô và thị phần gắn liền với hiệu quả của sản xuất kinh doanh, thông thường thì chúng chỉ là kết quả, chứ không phải là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.

Một số nỗ lực khác nhằm giải thích lợi thế cạnh tranh - chẳng hạn như điểm mạnh và điểm yếu, các yếu tố thành công, hay các khả năng riêng biệt - đều đúng khi thừa nhận rằng một doanh nghiệp là đa dạng và có nhiều sự tương tác, song lại thất bại trong việc giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh một cách có hệ thống và sâu sắc, cũng như không gắn chúng với khả năng sinh lời. Cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” bắt đầu với tiền đề rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau; sau đó đưa ra cách thức gắn lợi thế cạnh tranh với những hoạt động cụ thể cũng như cách liên kết các hoạt động ấy với nhau và với hoạt động của nhà cung cấp, khách hàng. Cuốn sách này cũng nghiên cứu những nguyên nhân tiềm tàng của lợi thế trong một hoạt động cụ thể: lý do tại sao một doanh nghiệp đạt chi phí thấp hơn, bằng cách nào mà các hoạt động tạo ra giá trị hữu hình cho người mua. Nó nhấn mạnh rằng đa số vị thế cạnh tranh tốt bắt nguồn từ các hoạt động khác nhau. Lợi thế dựa trên một số ít các hoạt động dễ bị phát hiện và bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Sau hết, hoạt động và chuỗi giá trị cho ta cái nhìn về doanh nghiệp như là một hệ thống phụ thuộc lẫn nhau (interdependent system), trong đó các bộ phận riêng lẻ phải mang tính nhất quán về nội tại.

Nói rộng hơn, “Lợi thế cạnh tranh” giúp chiến lược trở nên vững chắc hơn, khả thi hơn. Các hoạt động - tức những gì một doanh nghiệp làm – nói chung là hữu hình, quan sát được, và do đó, có thể quản lý được. Khi đó, chiến lược không chỉ là một tầm nhìn chung chung, mà đã trở thành một sự kết hợp các hoạt động riêng lẻ mà doanh nghiệp lựa chọn, trong mối so sánh với các đối thủ của mình. Chiến lược theo đuổi chi phí thấp chẳng hạn, sẽ có một bộ các lựa chọn về hoạt động khác với chiến lược khác biệt hóa.

Các hoạt động chính là cây cầu nối giữa chiến lược và việc triển khai. Khi chiến lược được định nghĩa trên những khái niệm chung về định vị, thì sự phân biệt rõ ràng giữa chiến lược và cấu trúc là có ý nghĩa và cần thiết. “Là cái gì” và “bằng cách nào” là hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi ý thức rằng doanh nghiệp là một tập hợp nhiều hoạt động khác nhau, dường như những phân định trước kia giữa chiến lược, chiến thuật và tổ chức trở nên lu mờ. Chiến lược giờ đây là một loạt các hoạt động nhất định, nhắm đến việc cung cấp một loạt giá trị cho một số khách hàng cụ thể nào đó. Đặc điểm của mỗi hoạt động thể hiện cách thức thực hiện hoạt động đó, bao gồm cả nhân lực và vật lực, cũng như các sắp xếp về tổ chức liên quan. Các khả năng và năng lực làm việc, do đó, trở thành thành phần của các hoạt động cụ thể, hơn là mang tính trừu tượng, xa rời chi phí và giá trị tạo ra cho người mua.

Các chức năng mà nhiều người cho là mang tính tổ chức (như hệ thống bồi hoàn, đào tạo, quy trình ra quyết định v.v…) cũng chỉ là những hoạt động. Tôi gọi chúng là những hoạt động hỗ trợ, phân biệt với những hoạt động trực tiếp liên quan tới việc sản xuất, phân phối, marketing sản phẩm, dịch vụ. Ngay các hoạt động hỗ trợ cũng có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Việc kết hợp các hoạt động để cạnh tranh theo một cách thức nhất định cũng góp phần hình thành quan hệ trong hợp đồng với nhân viên và các doanh nghiệp khác. Các hoạt động cũng tạo ra một khung mẫu trong việc xác định các biên giới tổ chức.

Các hoạt động cũng làm cho chiến lược trở nên mang tính thực hành. Nói cách khác, coi doanh nghiệp như là tập hợp các hoạt động khác nhau chính là coi mỗi cá nhân là một phần của chiến lược. Điều này cũng giải thích tại sao các nhân viên phải hiểu về chiến lược, sao cho lý lẽ của các hoạt động của họ cũng như cách thức chúng liên hệ với những hoạt động khác là rõ ràng.

Các ý tưởng trong “Lợi thế cạnh tranh” khi triển khai mang tính thách thức nhiều hơn so với các ý tưởng trong “Chiến lược cạnh tranh”, vì chúng đòi hỏi một cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn đến mọi thứ mà doanh nghiệp làm. Trong một thế giới nơi các nhà quản trị có xu hướng thiên về những chỉ thị đơn giản, việc phân tích hoạt động một cách chi tiết đã và đang mang tính thách thức cao. Việc cố gắng tìm ra những ví dụ để minh họa chuỗi giá trị trong công việc cũng gặp phải những hạn chế thực tế. Tính phức tạp của một doanh nghiệp khiến không thể chỉ đưa ra những ví dụ ngắn; song muốn nghiên cứu tình huống một cách sâu hơn thì lại gặp khó khăn về tíêt lộ thông tin. Đa số các công ty thành công đều coi cấu hình hoạt động của họ là thứ gì đó bí mật, độc quyền. Thực ra mà nói, chính sự khó khăn để hiểu được cấu hình hoạt động từ bên ngoài là một lý do quan trọng giải thích tại sao lợi thế cạnh tranh lại trở nên bền vững.

Ngày nay, hơn một thập kỷ sau lần xuất bản đầu tiên của “Lợi thế cạnh tranh”, các ý tưởng của nó vẫn đang tiếp tục lan tỏa. Trong lĩnh vực cạnh tranh và chiến lược, nơi có xu hướng phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố bên ngoài (cấu trúc ngành và định vị) và bên trong (các năng lực cốt lõi, các nguồn lực chủ yếu), một số ý kiến cho rằng yếu tố bên trong là quan trọng hơn. Việc đối lập chiến lược cạnh tranh với các năng lực cốt lõi / các nguồn lực chủ yếu thực chất là đã đi lạc đề, tạo ra một sự phân biệt giả tạo.

Thật quá đơn giản khi suy nghĩ rằng các vị thế cạnh tranh và những kỹ năng bên trong, uy tín, hay năng lực tổ chức, có thể được tách biệt nhau. Thực tế thì các hoạt động kềt nối chúng lại với nhau. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và năng lực. Nhưng hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn lực và năng lực nào là liên quan. Các hoạt động cung cấp sự liên kết giữa vị thế sản phẩm và vị thế thị trường sản phẩm. Có thể quan sát và thực hiện các hoạt động, chúng liên quan trực tiếp đến chi phí và sự khác biệt. Một chiến lược cụ thể sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị, trong khi một chiến lược khác lại làm giảm thiểu giá trị của chúng. Nếu các nguồn lực và năng lực bị tách rời khỏi hoạt động, chiến lược và ngành kinh doanh, các doanh nghiệp trở nên có xu hướng hướng nội. Có nhiều điều cần nghiên cứu về tài sản của một doanh nghiệp, song không phải nghiên cứu một cách riêng rẽ.

“Lợi thế cạnh tranh” tạo cơ sở nền móng cho việc mô tả và đánh giá chiến lược, liên kết nó với hành vi doanh nghiệp, giúp hiểu được nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Đồng thời cuốn sách này cũng tạo cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn. Khi nhìn lại, rõ ràng “Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn dắt tôi đến những chủ đề của những nghiên cứu gần đây của mình: Tại sao những khác biệt về hoạt động đem lại những vị thế cạnh tranh khác nhau lại có thể xảy ra? Khi nào thì những sự đánh đổi về vị thế xảy ra? Cái gì khiến cho các hoạt động là khó bắt chước? Bằng cách nào các hoạt động trở nên ăn khớp với nhau? Các vị thế độc nhất đã được hình thành và phát triển như thế nào?

Tất nhiên, một điều rõ ràng nữa là việc cần nghiên cứu tại sao doanh nghiệp này lại hoạt động tốt hơn doanh nghiệp kia. Và cũng còn nhiều việc phải tìm hiểu về quy trình theo đó các doanh nghiệp tìm ra một chiến lược duy nhất, triển khai nó, thay đổi nó khi điều kiện thay đổi. Câu trả lời cho những vấn đề trên đương nhiên là không đơn giản, đòi hỏi những suy nghĩ và nghiên cứu sâu sắc, toàn diện.

---------------------------------------------

[1] Các sách về tái cấu trúc (re-engineering) doanh nghiệp sử dụng khái niệm quá trình (process). Đôi khi khái niệm này cũng có thể hiểu là các hoạt động (activities), hoặc một loạt hoạt động xuyên suốt qua nhiều phòng ban chức năng trong một tổ chức. Tuy nhiên, trong bất kỳ trường hợp nào thì khái niệm cơ bản vẫn là như nhau – các vấn đề về chiến lược cũng như vận hành đều được hiểu rõ nhất ở tầm mức hoạt động (activity level). 

2 Các tác giả Adam Brandenburger và Barry Nalebuff trong cuốn sách Co-opetition (NXB Currency/Doubleday, New York, 1996) đã trình bày rất sâu sắc và sống động về vai trò của sản phẩm thay thế.

3 Các khái niệm này được phát triển tiếp tục trong bài báo “Từ lợi thế cạnh tranh đến Chiến lược cạnh tranh” cùa M.E.Porter trên tạp chí Harvard Business Review, số tháng 5&6, 1987.

4 M.E.Porter “Cạnh tranh trong các ngành kinh doanh toàn cầu”, Harvard Business School Press, Boston, 1986

5 M.E.Porter “Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia”, The Free Press, New York, 1990

BABY BEAUTIFUL

Ngôn ngữ

Tiếng Anh

 Mô tả

Hình ép láng trên gỗ, không phai màu, có thể lau chùi,

 thích hợp treo tường

Kích thước

15 x 21 cm

30 x 40 cm

45 x 60 cm

60 x 90 cm 

Bảng giá

KIỆT TÁC CỦA ĐIÊU KHẮC

NHỮNG KẺ XUẤT CHÚNG

Vì sao Bill Gates đạt được thành công tột cùng như ngày hôm nay? Hẳn nhiên là ông có một trí tuệ hơn người, khả năng nhìn xa trông rộng, sự kiên trì, nỗ lực không ngừng trong thời kỳ đầu của Microsoft. Nhưng còn một lý do vô cùng quan trọng khác nữa, đó là Bill Gates sinh năm 1955, thời điểm chào đời hoàn hảo cho một kẻ xuất chúng trong lĩnh vực phần mềm. Đó là một trong những lý giải bất ngờ, thú vị nhưng cũng rất khoa học của Malcoml Gladwell trong cuốn “Những kẻ xuất chúng”.

Theo Malcoml Gladwell, ngoài những yếu tố tự thân của con người, nguồn gốc thành công còn bị ảnh hưởng rất nhiều từ bên ngoài, đó là CƠ HỘI và DI SẢN.

CƠ HỘI

Cơ hội đến từ thời điểm

Thời điểm chào đời

Đây không phải là một điều mê tín. Trái lại, rất khoa học. Những đứa trẻ ra đời vào khoảng thời gian trùng với thời điểm mà tác giả gọi là “ngắt ngọn” sẽ có cơ hội thành công cao hơn so với phần còn lại. Ví dụ: tuổi vào lớp Một năm học 2009 – 2010 của chúng ta tính từ ngày 1/1/2003 (đây là “thời điểm ngắt ngọn”). Những bé sinh ra trong tháng 1 – 3 sẽ phát triển về thể chất hơn so với những bé sinh ra trong tháng 7 – 12. Ban đầu, sự khác biệt chỉ là sự hiếu động hơn, phát biểu nhiều hơn. Nhưng từ những điều tưởng như nhỏ bé này, các em sẽ được chú ý nhiều hơn, nhận được sự ưu ái hơn từ các giáo viên và các chương trình phát triển đặc biệt. Cứ thế, sau khoảng 10 năm, các em sẽ trội hơn hẳn so với các bạn cùng lứa. Đó là lý do vì sao ra đời trong tháng 1 sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với tháng 12.

Thời điểm khởi nghiệp

Skadden Arps, một hãng luật nổi tiếng về mua bán, sáp nhập của Mỹ được thành lập từ năm 1948 bởi một nhóm luật sư Do Thái. Điều đáng nói là nhóm luật sư này hầu hết bị từ chối bởi những hãng luật danh tiếng lúc đó tại New York. Vậy đâu là lý do thành công của họ? Vào thời điểm 1948, mua bán, sáp nhập chưa phổ biến và bị lên án là vô đạo đức. Các hãng luật danh tiếng, vì thế không tập trung vào lĩnh vực này. Đó chính là cơ hội của Skadden Arps. 20 năm sau, khi mua bán, sáp nhập được công nhận rộng rãi. Skadden Arps đã bỏ xa các đối thủ một quãng đường đủ xa để thành công rực rỡ.

Không phải cứ thông minh là có nhiều cơ hội

Chỉ số thông minh (IQ) của một người bình thường là khoảng 100 – 110. IQ của Albert Einstein là 150, của Bill Gates là 160. Thế nhưng, có rất nhiều người có IQ trên dưới 190 mà không đạt được bất kỳ thành tích nào đáng kể. Tại sao vậy?

• Vì nếu quá thông minh, bạn sẽ không đủ can đảm để dấn thân vào những thử thách hoàn toàn mới mẻ.
• Bắt đầu từ mức IQ 130 trở lên, sự khác biệt giữa người có IQ 150 với 190 gần như không đáng kể. Điều quyết định ở đây là hoàn cảnh gia đình, môi trường, phương pháp giáo dục và trí tưởng tượng.
• 10.000 giờ rèn luyện là một hằng số để mở ra cơ hội. Bill Joy (lập trình viên huyền thoại), Bill Gates, The Beatles đều đã có hơn 10.000 giờ lập trình, chơi nhạc trước khi nắm được cơ hội để đạt được thành công tột đỉnh. Để đạt được con số này, thông minh, kiên trì thôi chưa đủ, bạn cần phải được hỗ trợ từ rất nhiều yếu tố bên ngoài cộng hưởng lại.

Nghề nghiệp của cha ông cũng đưa đến cơ hội

Vào cuối thế kỷ XIX, một làn sóng di cư từ Châu Âu sang Mỹ. Những người nhập cư này phải làm đủ mọi nghề để kiếm sống. Nhiều nghề đã trở thành nền tảng phát triển cho cả một thế hệ con cháu họ sau này. Một trong số đó là ngành dệt may. Tác giả lý giải rằng, so với những nghề nông phổ biến khi đó, người công nhân dệt may tiếp xúc với cả một dây chuyền khổng lồ sản xuất, buôn bán do hầu hết các công đoạn đều thực hiện trong các thành thị. Theo cách nói của tác giả, nghề may đáp ứng được ba yêu tố tạo nên sự hài lòng: sự độc lập, độ phức tạp, mối liên hệ giữa nỗ lực và tưởng thưởng. Với nền tảng kiến thức, kinh nghiệm, mối quan hệ xuất phát từ cha ông, các thế hệ sau sẽ có sự giáo dục tốt hơn. Và do đó, chúng có nhiều cơ hội trở thành kẻ xuất chúng hơn.

DI SẢN

Cha mẹ sinh con, nền văn hoá sinh tính

Sau hàng loạt cuộc nghiên cứu, tác giả cho rằng nền văn hoá nơi bạn sinh ra sẽ quy định tính cách của bạn. Một khái niệm mới được tác giả đưa ra là “nền văn hoá danh dự”. Sự khác biệt giữa nghề chăn nuôi và trồng trọt là nguyên nhân tạo ra văn hoá danh dự. Với trồng trọt, bạn sẽ không phải lo lắng bảo vệ thành quả lao động của mình cho đến thời điểm thu hoạch. Nhưng với chăn nuôi, bạn luôn phải canh chừng, giữ cho bầy gia súc của mình an toàn. Lâu dần, một tính cách quyết liệt, mạnh mẽ, muốn người khác phải e sợ hình thành trong bạn. Cuối cùng, danh dự sẽ quyết định miếng cơm, manh áo của bạn.

Cũng theo nghiên cứu trên, hầu hết những người nhập cư có tổ tiên làm nghề chăn nuôi đã chọn miền Nam nước Mỹ là quê hương thứ hai. Cộng đồng này lớn dần, lớn dần trong hơn một thế kỷ. Và rồi, hiện nay, bất kể người miền Nam được sinh ra ở đâu, lớn lê trong hoàn cảnh nào, anh ta vẫn nóng tính, sẵn sàng gây gổ hơn người miền Bắc.

Nền văn hoá phục tùng là nguyên nhân gây tại nạn máy bay

Các dẫn chứng gây cấn nhất của cuốn sách nhằm chứng minh các vụ tai nạn máy bay không phải do các yếu tố kỹ thuật, thời tiết hay kỹ năng của phi hành đoàn. Nguyên nhân là do sự phục tùng quá thái của các thành viên phi hành đoàn với cơ trưởng. Mặc dù theo quy định, trong trường hợp cần thiết, cơ phó có thể tiếp quản vị trí của cơ trưởng để điều khiển máy bay. Nhưng trong tất cả những trường hợp được nghiên cứu, cơ phó hầu như không tác động gì đến quyết định của cơ trưởng. Phản ứng tốt nhất của cơ phó và hoa tiêu là “cảnh báo một cách bóng gió” về sự cố đang diễn ra.

Tài liệu tham khảo là bản báo cáo Khoảng cách quyền lực (Power Distance Index – PDI) của Giáo sư Geert Hofstede. Chỉ số này cao, đồng nghĩa với tại quốc gia đó, vị trí xã hội càng được coi trọng, phục tùng. PDI của Việt Nam là 70, bạn có thể tham khảo tại địa chỉ http://www.kwintessential.co.uk/map/hofstede-power-distance-index.html

Làm lúa nước sẽ học giỏi Toán

Nghe có vẻ kỳ lạ. Nhưng thật sự, nền văn hoá lúa nước là lời giải hoàn hảo cho việc các học sinh Châu Á chiếm các giải cao trong những cuộc thi Toán quốc tế. Làm lúa nước là một kỳ công, cần thời gian, kỹ năng hơn hẳn các loại cây lương thực khác. Người nông dân phải tính toán từng giai đoạn thời tiết, lượng phân bón, lượng nước, các thời điểm gieo, cấy, bón phân, làm cỏ, bơm nước vào, tháo nước ra,… Phức tạp nhất là hệ thống thuỷ lợi để đảm bảo ruộng luôn đủ nước, phù sa để sẵn sàng trồng trọt. Ngoài việc phải rèn luyện rất nhiều kỹ năng như vậy, người làm lúa nước hầu như không nghỉ trong suốt năm. Trong khi những người nông dân Châu Âu ngủ vùi trong suốt mùa đông thì đồng nghiệp Châu Á chỉ ngừng làm ruộng trong khoảng tháng Một và tháng Hai. Lúc này, họ sẽ gia cố lại kênh mương, bờ ruộng, đan lát những vật dụng cần thiết,… Theo tác giả, để làm việc trên ruộng lúa nước cần sức lao động gấp 10 lần so với ruộng lúa mì.

Từ những dẫn chứng trên, có thể thấy học sinh Châu Á được thừa hưởng một khả năng kiên trì vượt trội so với các nước Âu, Mỹ. Trong một thí nghiệm, hai nhóm học sinh Nhật và Mỹ được yêu cầu giải một câu hỏi khó. Kết quả, trẻ em Mỹ chỉ duy trì được trung bình 9,47 phút, trong khi trẻ em Nhật duy trì được đến 13,93 phút (lâu hơn khoảng 40%). Hẳn nhiên, chúng ta vẫn biết rằng kiên trì là một trong những yếu tố quyết định sự thành công. Tuy nhiên, những nghiên cứu rất chi tiết, cụ thể của Malcoml Gladwel hẳn sẽ khiến bạn phải ngạc nhiên và đồng ý rằng sự kiên trì sẽ phát huy tốt nhất khi được rèn dũa từ tấm bé.